Enron Ansatt Aksjeopsjoner

Aksjeopsjoner en god idé gått dårlig WASHINGTON Når Enron Corp.-skandalen vokser, kan vi gå glipp av skogen for trærne. De multipliserende undersøkelsene har skapt en massiv whodunit. Hvem ødela dokumenter Hvem villet investorer som snudde eller brøt regnskapsregler Svarene kan forklare hva som skjedde på Enron, men ikke nødvendigvis hvorfor. Vi må søke etter dypere årsaker, begynner med aksjeopsjoner. Heres en god idé gått dårlig aksjeopsjoner fremme et korrosivt klima som frister mange ledere, og ikke bare de hos Enron, for å spille fort og løs når de rapporterer overskudd. Som alle vet, eksploderte aksjeopsjoner på slutten av 1980-tallet og 1990-tallet. Teorien var enkel. Hvis du gjorde toppledere og ledere til eiere, ville de handle i aksjonærinteresser. Lederpakker ble stadig mer skjeve mot alternativer. I 2000 tjente den typiske konsernsjef i et av landets 350 største selskaper ca 5,2 millioner, med nesten halvparten av det som reflekterte aksjeopsjoner, sa William M. Mercer Inc. et konsulentfirma. Omtrent halvparten av disse selskapene hadde også opsjonsprogrammer for minst halvparten av sine ansatte. Opp til et punkt fungerte teorien. For tjue år siden ble amerikanske bedriftsledere kritisert mye. Japanske og tyske selskaper virket på rulle. Derimot syntes deres amerikanske rivaler stodgy, selvtilfreds og byråkratisk. Aksjeopsjoner var en måte å refokusere oppmerksomheten vekk fra bedriftsmarkedet og mot forbedret lønnsomhet og effektivitet. Alt dette bidro til økonomisk vekst på 1990-tallet. Men sakte ble aksjeopsjoner ødelagt av uforsiktighet, overbruk og grådighet. Etter hvert som flere ledere utviklet store personlige innsatsen i opsjoner, ble oppgaven med å holde aksjeprisen økende, skilt fra å forbedre virksomheten og lønnsomheten. Dette er det som synes å ha skjedd på Enron. Omtrent 60 prosent av sine ansatte mottok årlig tildeling av opsjoner, tilsvarende 5 prosent av grunnlønnen. Ledere og toppledere fikk mer. Ved utgangen av 2000 hadde alle Enron-ledere og arbeidstakere opsjoner som kunne utøves for nesten 47 millioner aksjer. Under en typisk plan får en mottaker et alternativ til å kjøpe et gitt antall aksjer til markedsprisen dagen som opsjonen utstedes. Dette kalles strike pris. Men alternativet kan vanligvis ikke utøves i noen år. Hvis aksjekursen stiger på den tiden, kan alternativet gi et ryddig overskudd. På 47 millioner Enron-opsjoner var gjennomsnittsprisen ca. 30, og ved utgangen av 2000 var markedsprisen 83. Det potensielle resultatet var nesten 2,5 milliarder kroner. Gitt de store fordelene, ville det ha vært forbausende om Enrons-ledere ikke hadde blitt besatt av selskapets aksjekurs og - i den grad det var mulig - forsøkt å påvirke det. Og mens Enron-aksjen økte, hvorfor ville noen klage på regnskapsskikk? Mange ledere vil strebe for å maksimere deres personlige rikdom. For å påvirke aksjekursene kan ledere utstede optimistiske profittprognoser. De kan forsinke noen utgifter, for eksempel forskning og utvikling (dette hjelper midlertidig fortjeneste). De kan engasjere seg i aksjekjøp (disse øker resultatene per aksje, fordi færre aksjer er utestående). Og selvfølgelig kan de utnytte regnskapsregler. Poenget er at aksjeopsjoner har skapt store interessekonflikter at ledere vil bli presset hardt for å unngå. Aksjeopsjoner er ikke onde, men med mindre vi bekjemper den nåværende galskapen, dør vi kontinuerlig problemer. Her er tre måter å sjekke overbruk av alternativer: 1. Endre regnskapet - telle alternativer som en kostnad. Utrolig, når selskaper utsteder opsjoner, behøver de ikke å trekke seg til overskudd. Dette oppfordrer bedrifter til å skape nye alternativer. Ved en vanlig regnskapsteknikk ville Enrons-opsjoner ha krevd fradrag på nesten 2,4 milliarder fra 1998 til 2000. Det ville nesten eliminere selskapets fortjeneste. 2. Indeks aksjeopsjoner til markedet. Hvis en selskapsaksjer stiger i takt med det samlede aksjemarkedet, gjenspeiler gevinsten ikke noe ledelsesbidrag - og likevel øker de fleste alternativene fortsatt i verdi. Ledere får en fallfall. Alternativene bør kun belønne for gevinster over markedet. 3. Ikke repeter alternativer hvis aksjen faller. Noen konsernsjefer utsteder nye opsjoner til lavere priser dersom selskapets aksje faller. Hva er punktet Valgene skal produsere for å forbedre selskapets fortjeneste og aksjekurs. Hvorfor beskytte dem hvis de mislykkes Innenfor grenser representerer aksjeopsjoner en nyttig belønning for ledelsen. Men vi mistet disse grensene, og opsjoner ble en slags gratis penger som ble sprinklet om av ukritiske bedriftsledere. Med mindre selskapene gjenoppretter grenser - prodded, om nødvendig, ved nye regjeringsregler - vil en stor leksjon i Enron-skandalen gått tapt. Norrons ansatte rir lager til bunn Mange aksjonærer valgte ikke å selge og så på som aksjen gikk fra en høy på over 80 i januar til mindre enn 1 siden Enron arkiverte konkurs 2. desember. Handel med Enron-aksjen ble suspendert fredag ​​på 67 cent. Enron blokkerte ansatte fra å selge sine aksjer mellom 26. oktober og 8. november. I denne perioden falt aksjene fra 15.40 til litt over 9 per aksje. Charles Presswood, en Enron-pensjonist som hadde jobbet for selskapet i 33 år, sa at han hadde investert i selskapet fordi han trodde på det, og at han følte sin lojalitet blitt forrådt. Hvis jeg ikke hadde vært så lojal mot selskapet og forlot alle mine 401 (k) i Enron-aksjer, hvis ID var diversifisert, ville jeg ha vært i en bedre form enn jeg nå er, sa Presswood. Med andre ord, ville jeg fortsatt ha litt penger. som jeg ikke har nå. Presswood sa at han hadde bygget opp mer enn 1 million i sin pensjonskonto før sammenbruddet. Noen Enron-ansatte hevder at de ble bedra av Enron-ledere som forsikret dem om at aksjene ville komme tilbake, selv da de losset sine egne aksjer i selskapet. William Lerach, en advokat for aksjonærer som saksøker Enron, sa 29 toppledere og direktører i energiselskapet solgte ca 1,1 milliarder på lager i løpet av en tid da de nå har innrømmet at de overtalte Enrons rapporterte fortjeneste med 600 millioner og aksjeeieren egenkapitalen i selskapet med 1,1 milliarder kroner. Når du har en leder som Mr. Enron, leder Kenneth Lay, forteller alt at det skal være OK, og dømme etter tidligere prestasjoner med å bygge opp selskapet til det det var - det var ekstremt enormt - du tror at du følger det, og du legger stor tillit til det, sa tidligere ansatt Tim Dalton. Både Dalton og Presswood fortalte CNN mandag at de var klar over at ledere solgte Enron-aksjer, men de trodde ikke noe av det. Det fikk meg til å føle meg veldig dårlig da jeg begynte å studere det, sa Presswood. Jeg trodde det var bare noen aksjeopsjoner som han måtte aktivere på. Du tenker ikke for mye på det, spesielt når de forteller deg alt godt, selskapets store, selskapet har mange penger, tjente mye penger, livet er bra, sa Dalton. - CNN Senior Correspondent Brooks Jackson bidro til denne rapporten. Enron-ansatte rir lager til bunn Mange aksjonærer valgte ikke å selge og så på når aksjen gikk fra en høy på over 80 i januar til mindre enn 1 siden Enron arkiverte konkurs 2. desember. Handel med Enron-aksjen ble suspendert fredag ​​på 67 cent. Enron blokkerte ansatte fra å selge sine aksjer mellom 26. oktober og 8. november. I denne perioden falt aksjene fra 15.40 til litt over 9 per aksje. Charles Presswood, en Enron-pensjonist som hadde jobbet for selskapet i 33 år, sa at han hadde investert i selskapet fordi han trodde på det, og at han følte sin lojalitet blitt forrådt. Hvis jeg ikke hadde vært så lojal mot selskapet og forlot alle mine 401 (k) i Enron-aksjer, hvis ID var diversifisert, ville jeg ha vært i en bedre form enn jeg nå er, sa Presswood. Med andre ord, ville jeg fortsatt ha litt penger. som jeg ikke har nå. Presswood sa at han hadde bygget opp mer enn 1 million i sin pensjonskonto før sammenbruddet. Noen Enron-ansatte hevder at de ble bedra av Enron-ledere som forsikret dem om at aksjene ville komme tilbake, selv da de losset sine egne aksjer i selskapet. William Lerach, en advokat for aksjonærer som saksøker Enron, sa 29 toppledere og direktører i energiselskapet solgte ca 1,1 milliarder på lager i løpet av en tid da de nå har innrømmet at de overtalte Enrons rapporterte fortjeneste med 600 millioner og aksjeeieren egenkapitalen i selskapet med 1,1 milliarder kroner. Når du har en leder som Mr. Enron, leder Kenneth Lay, forteller alt at det skal være OK, og dømme etter tidligere prestasjoner med å bygge opp selskapet til det det var - det var ekstremt enormt - du tror at du følger det, og du legger stor tillit til det, sa tidligere ansatt Tim Dalton. Både Dalton og Presswood fortalte CNN mandag at de var klar over at ledere solgte Enron-aksjer, men de trodde ikke noe av det. Det fikk meg til å føle meg veldig dårlig da jeg begynte å studere det, sa Presswood. Jeg trodde det var bare noen aksjeopsjoner som han måtte aktivere på. Du tenker ikke for mye på det, spesielt når de forteller deg alt godt, selskapets store, selskapet har mange penger, tjente mye penger, livet er bra, sa Dalton. - CNN Senior Correspondent Brooks Jackson bidro til denne rapporten. Pay Madness At Enron Det er de som tror Jeffrey Skilling Jeffrey Skilling er onethat Enron var et vellykket selskap bragt ned av en krise av tillit til markedet. Deretter er det de som tror Enron virket vellykket, men faktisk skjulte sine feil gjennom tvilsomme, til og med kriminelle, regnskapsmessige triks. Faktisk var Enron ved de fleste tiltak ikke særlig lønnsomt falt av aktiekursen til sent. Men det var et område der det lyktes som få andre: utøvende kompensasjon. Mellom 1996 og 2000 økte gjennomsnittlig konsernsjef og bonus med 24 til 1,72 millioner, ifølge en Forbes-studie av proxy-rapporter. Total konsernkompensasjon, inkludert aksjeopsjoner og innskuddsbevis, vokste 166 til et gjennomsnitt på 7,43 millioner. I samme periode økte bedriftsresultatet med 16, og inntektene per innbygger vokste med 18. Enron var på forkant av denne trenden. Det fastsatte målet med styret var å betale ledere i den 75. prosentilen av sin gruppe. Faktisk betalte de dem mye mer og på en skala helt ut av whack med selskapets økonomiske resultater, hvis de rapporterte økonomiske resultatene ble akseptert som nøyaktige. Bare i 2000 mottok Enrons topp fem ledere 282,7 millioner kroner, ifølge en analyse fra Charas Consulting, et New York-basert kompensasjons-konsulentfirma. Topp fem var Skilling, tidligere president og kort administrerende direktør Kenneth Lay Kenneth Lay Stanley Horton Stanley Horton, administrerende direktør for Enron Transportation Services Mark Frevert Mark Frevert, administrerende direktør i Enron Wholesale Services og Kenneth Rice Kenneth Rice, administrerende direktør i Enron Broadband Services. I løpet av femårsperioden mellom 1996 og 2000 betalte Enron topp fem på over 500 millioner når opsjoner ble verdsatt på tidspunktet for den faktiske treningen, viser studien. Mens Enrons profligate-kultur er nå kjent, er det fortsatt bemerkelsesverdig i hvilken utstrekning det er lønn og fordeler på toppledere. Omtrent 80 av total kompensasjon kommer fra innløsninger i aksjeopsjoner. Den ultimate verdien av disse opsjonene avhenger av fremtidig aksjekurs (se Didron Execs Dump Shares). Men det var det overdimensjonerte antall opsjoner som ble gitt gjennom årene som forårsaket fallfallet. (Aksjekjøpskomponenten i ledende lønn kan verdsettes enten ved å anta en 5 eller 10 økning i aksjekursen fremover eller ved å beregne overskudd ved utøvelse av opsjonene. Enron-ledere gjorde det ekstremt godt ved enten måling.) Enron-aksjekursen klatret stadig før 2001. Men Enron var systematisk utslettende aksjonærverdier, som ødelegger mer hvert år, sier Solange Charas, som gjennomførte studien. Enron-profittbildet ble forverret, gjelden vokste og marginene hans svikte. Likevel møtte Enrons ledere faktisk mange av de prestasjonsmålene som ble fastsatt av styret. Problemet var at de etablerte målene ignorert viktige tiltak for lønnsomhet, sier Charas. Big Bucks For Enroner Big Five Beregnet ved å anta 5 årlig vekst i aksjeverdi. Kilde: Enron Charas Consulting. I sin fullmakt uttalelser, Enrons styret sa, Den grunnleggende filosofien bak ledende kompensasjon er å belønne ledende ytelse som skaper langsiktig aksjonær verdi. De fleste brettene sier mye det samme. Etterpå skapte Enron-lederne ikke verdi i forhold til selskapets aksjekurs. Men hva med underveis Enron-styret sa at nøkkelprestasjonskriteriene inkluderte fondsstrøm, avkastning på egenkapital, gjeldsreduksjon, resultat per aksjeforbedringer og andre relevante faktorer. Det hevdet at de hadde uttalt sin lønnspakke i samråd med Towers Perrin, et kompensasjonskonsulentfirma. En Towers-Perrin talsmann ville ikke si hva, hvis noe, det gjorde for Enron, bortsett fra å gi den en executive pay studie. Av noen av sine selvstendige benchmarks gjorde Enron det bra. Mellom 1996 og 2000 økte omsetningen til 100,8 milliarder fra 13,3 milliarder kroner. (For en analyse spørsmål Enron rapporterte omsetning, se Enron The Incredible.) Enrons resultat per aksje økte til 1,22 fra 1,12. Selskapet reduserte aldri gjelden. Bunnlinjen ble bedre: Rapporterte inntekter steg til 979 millioner fra 584 millioner. (Disse tallene er før omleggingsinformasjonen er tilgjengelig for styret og aksjonærer på det tidspunktet.) Bra så langt. Men til og med de positive tallene ignorerer det faktum at Enron samtidig økte sin eiendomsbase dramatisk gjennom fusjoner og ved å utstede gjeld (ikke engang å vurdere urapportert gjeld som skyldes utenfor balansepartnerskapet). Bare mellom 1999 og 2000 doblet Enron sine eiendeler til 65,5 milliarder fra 33,38 milliarder kroner. I denne sammenhengen synes 9,6 økningen i inntekten uimotståelig. I prosent av investert kapital ble Enrons inntjening økt hvert år. I 1996 oppnådde Enron et overskudd tilsvarende 4,3 av sine samlede eiendeler allerede underparametre. I 2000 tjente det tre. Kort sagt, Enron skaffet seg flere og flere eiendeler, som det kunne gjøre fordi aksjekursen stiger og kreditten var god. Men det gjorde mindre og mindre med eiendeler den hadde. Enron-lederne møtte målene sine, men de var feil mål, sier Charas. Hvis ideen var å skape aksjonærverdier, ignorerte styret viktige aspekter av den verdien. Selskapet utmerkede seg i omsetningsvekst og aksjekursvekst, men det var ingen realitetskontroll gitt av balansen. Det er som å betale en selger en kommisjon basert på volumet av salg og la ham sette prisen på solgte varer. I sin fullmakt uttalelse, Enrons styret sa sitt mål var å sette ledende lønn i 75 prosent av sin peer-gruppe. Det er ikke helt klart hvem styret inkluderte blant sine jevnaldrende. Men det viser selskaper, inkludert Duke Energy. Dynegy og PGampE. at det sammenlignet seg med å vurdere bedriftens samlede ytelse. Enron, faktisk overskride lønnsskalaen til sin peer-gruppe med en bred margin, viser Charas Consulting-studien. I 2000 overgikk grunnlønnen Enron over gjennomsnittet av peer-gruppen med 51. I bonusbetalinger fjernet det sine eierskap med 382. De opsjoner som ble verdsatt på tidspunktet for bevilgning på 86,5 millioner, overgikk antallet som ble gitt av jevnaldrende med 484. Fordi aksjen gjorde godt til sin lysbilde og Enrons ultimate konkursEnron-ledere gjorde det veldig bra. Men mens aksjemarkedet kan ha foretrukket Enron-ledere på vei ut, ble deres forgylte sti lagt ut i god tid av Enron-styrene som var uvitende largesse. Mer fra Forbes: